當(dāng)然，自主研發(fā)難度高、成本大、周期長(zhǎng)、市場(chǎng)培育較為緩慢。企業(yè)在大量投入的同時(shí)，會(huì)研發(fā)失敗、錯(cuò)過(guò)最佳市場(chǎng)周期、新品開(kāi)拓不利等風(fēng)險(xiǎn)。這也是很多儀器公司發(fā)展較為緩慢的重要原因。

（2）代理/OEM

這條路徑在科學(xué)儀器行業(yè)也較為常見(jiàn)。由于科學(xué)儀器具備“大市場(chǎng)、小細(xì)分“的特點(diǎn)，很少有公司完全通過(guò)自主研發(fā)、生產(chǎn)覆蓋比較全的品類，即使賽默飛、丹納赫等巨頭不少產(chǎn)品也是通過(guò)代理/OEM的方式進(jìn)行銷售。這種方式的試錯(cuò)成本較低、速度快、風(fēng)險(xiǎn)小，是擴(kuò)品非常實(shí)用的方式。

代理/OEM最大的問(wèn)題在于合作關(guān)系相對(duì)比較脆弱、產(chǎn)品毛利低、應(yīng)用支持能力欠缺、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，不利于公司品牌建設(shè)。

（3）投資并購(gòu)

在全球科學(xué)儀器巨頭的發(fā)展過(guò)程中，投資并購(gòu)是一種更為普遍的擴(kuò)品方式。通過(guò)投資并購(gòu)可以快速進(jìn)入新市場(chǎng)，獲得成熟的產(chǎn)品、技術(shù)、供應(yīng)鏈或銷售渠道、市場(chǎng)品牌，對(duì)于一些技術(shù)壁壘高、進(jìn)入難度大的領(lǐng)域，通過(guò)投資并購(gòu)的方式進(jìn)行切入是較為高效的手段。

目前，國(guó)內(nèi)對(duì)于科學(xué)儀器的投資并購(gòu)尚處于經(jīng)驗(yàn)摸索階段，投資并購(gòu)成本高，專業(yè)度要求高、整合難度大，是一種風(fēng)險(xiǎn)與收益都較高的方式。

3、上市公司的擴(kuò)品“陷阱”

科學(xué)儀器公司的創(chuàng)始人多為技術(shù)出身，在公司創(chuàng)立早期或公司規(guī)模較小的時(shí)期，由創(chuàng)始人帶頭組建研發(fā)團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)熟悉的產(chǎn)品，從成本與風(fēng)險(xiǎn)的角度來(lái)看都是最優(yōu)的選擇。但隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，自主研發(fā)會(huì)面臨許多現(xiàn)實(shí)的困境和難題：

（1）研發(fā)費(fèi)用過(guò)高

我們?cè)凇锻顿Y人：科學(xué)儀器——讀不懂、投不準(zhǔn)》一文中提到科學(xué)儀器的品類實(shí)在太多了，同一品類甚至同一品名的儀器都存在技術(shù)路線的重大差異，這對(duì)于很多希望通過(guò)自主研發(fā)的方式進(jìn)行擴(kuò)品的公司來(lái)說(shuō)，是個(gè)潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

為了解決技術(shù)遷移難的問(wèn)題，我們觀察到很多儀器公司在上市/融資后利用募集資金開(kāi)始大量擴(kuò)充產(chǎn)品品類，廣招研發(fā)人員，廣開(kāi)研發(fā)管線，以至于研發(fā)費(fèi)用飆升，給公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)（凈利潤(rùn)和現(xiàn)金流）造成沉重的負(fù)擔(dān)。而同期海外巨頭的研發(fā)費(fèi)用率持續(xù)保持在10%以內(nèi)，賽默飛甚至將研發(fā)費(fèi)用率控制在5%以下（刨除服務(wù)、經(jīng)銷類產(chǎn)品后，約8～10%）。

當(dāng)然，考慮到中國(guó)科學(xué)儀器公司由于體量規(guī)模小，發(fā)展階段早，尚處于追趕時(shí)期，短期內(nèi)研發(fā)費(fèi)用率略微偏高是正常的，但對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，尤其是上市公司而言，長(zhǎng)期畸高的研發(fā)費(fèi)用和遲遲未能兌現(xiàn)的業(yè)績(jī)承諾必然影響投資者的投資信心，我們必須思考如何提高資金的使用效率，如何平衡發(fā)展與生存。

（2）后端資源不足

在研發(fā)費(fèi)用高啟的同時(shí)，日益增加的市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用成為壓垮公司利潤(rùn)的最后一根稻草。公司上市后搞大躍進(jìn)，把大量的資金投入到各種研發(fā)管線中去，企圖構(gòu)建一個(gè)大而全的儀器帝國(guó)，往往資本市場(chǎng)歡迎什么就做什么，同行什么賣得好就做什么，招來(lái)的員工會(huì)做什么就做什么，而忽略了企業(yè)定位、戰(zhàn)略角度的考量以及后端資源的匹配性。

如果一款儀器研發(fā)的資源投入為1，那么供應(yīng)鏈生產(chǎn)管理的資源投入可能是3，應(yīng)用、市場(chǎng)銷售的投入就可能需要5～8，這是個(gè)成倍放大的過(guò)程。

在前期過(guò)度投入研發(fā)，后端能力和資源、管理跟不上，直接導(dǎo)致轉(zhuǎn)產(chǎn)效率偏低、產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性不過(guò)關(guān)、應(yīng)用支持能力跟不上、市場(chǎng)推廣資源不足等一系列問(wèn)題。最常見(jiàn)的結(jié)果就是產(chǎn)品研發(fā)出來(lái)了，但養(yǎng)不起專業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致產(chǎn)品賣不出去，或者賣出去了產(chǎn)生大量售后問(wèn)題，被頻繁退貨，最終導(dǎo)致品牌受損。

這跟打仗一樣，后方不斷地造槍、造炮，前方卻發(fā)不出軍餉、供不上糧食、找不到士兵，這種戰(zhàn)爭(zhēng)要打贏很難。

（3）市場(chǎng)接受緩慢